无印良品年销百亿的秘密：把产品做到极致

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导语：没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式，无印良品业绩却一飞冲天。其设计总监描述，MUJI追求的不是“这样好”，而是“这样就好”。

无印良品是一个奇葩的案例，没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式，业绩却依旧一飞冲天：2010年至2012年，其全球净销售额从1697 亿日元(约107.8亿元人民币)增至史无前例的1877亿日元(约119.2亿元)，它有什么样的产品秘密?

 

1、洞察消费需求

2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。

2、变亦不变，使用便利性

MUJI现今电子产品销量冠军、深泽直人所设计的壁挂式CD机，早年即由金井发掘。不同于一般CD机永远“平躺”的设计，深泽直人所设计的CD机如同方形换气扇置于墙上，开关亦非是惯常的按钮，而是垂下的绳子。

3、对细节变态的要求

标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。

4、重视每一位消费者，苛求完美

关于业绩爆棚的管理秘密全在金井政明的手机邮箱内。其中最受其珍视的邮件来自“生活良品研究所”—每个顾客的反馈意见均会直达其邮箱。

“这些都是顾客所不知道的，他们不知道这些意见居然社长都会亲自看。每分每秒，我都会看这些意见。”金井政明狡黠地说。此类邮件到达的高峰是在周三，总数超过100件，平常亦有30到50件。有人指责某款晾衣架会因紫外线的照射而变脆断裂，有人抱怨最新款的拖鞋“头太小”……

5、环保、节制的理念

日本是一个资源极少的国家，所以他们国家的很多设计都因遵循极简的理念而著称。包括日本最流行的禅宗也讲究的是“极简生活”用我们现在的话说就是“极简朴的生活”，关于MUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。

它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”

6、极简、便利性的设计感

追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。以日本零售龙头企业站群大荣(DAIEI)为例，其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作，而MUJI则不同，每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，均有设计师参与。即使产品设计方案获得最终通过，产品还将面临更为严苛的关卡。由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。

硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时，商品必须能够提升品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。“最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品能否被销售。”金井政明解释说。

金井政明异常强调节制及反流行。金井政明认为过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。作为流行的对立面，MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的价格，而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。

为了驱动MUJI实现“使用便利性”，金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理。一个是面向消费者集思广益的生活良品研究所，使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提供意见，金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度。另一个是设计师主动寻找需求的商品种类开发部，其门下设生活、服装、食品部等三大分支，对产品进行定期检查更新设计。

如此设计流程往往颇费周折。“松井忠三曾经说募集商品设计时，其实是恰如其分地摆荡在两条线之间的。这有点像调收音机音量的时候，可能不知道什么样的音量适合自己，所以你就会去调，再回来一点，又回来再回去一点，就是这样一个过程。” MUJI中国区总经理王文欣解释说。

例如MUJI一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造。设计师发现日本冰箱普遍偏小，较大的冷水桶无法直立放置，遂将侧面设计成平面以便在冰箱里不滚动，桶口亦被密封，防止平放时有水溢出。

一些女性消费者反映装满水后水桶太重，平放取出吃力，设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶，此后消费者亦两次提议对桶内滤网进行改进，设计师最终照单全收。

为了制定出最佳方案，往往需要邮件沟通无数，最繁忙时甚至在机场进行设计讨论，以便讨论结束后各自赶赴下一个目的地。

7、冷酷的陈列标准

在商品开发之外，金井政明也重视陈列美学。他深知仅依靠扎根实用性需求及追求实用便利性的设计，MUJI并不足以令诸多流连于其门店的window shopping族掏出钱包。当商品摆上货架之后，没有logo、没有鲜艳花纹、没有广告、没有代言人的MUJI必须通过繁复的商品陈列征服顾客。新开门店最辛苦的工作便是陈列，每个门店要为此耗费一至三周时间。

在中国，MUJI的陈列标准是日本总部陈列模式同本土VMD构思的混合体。通常，日本总部会给出商品陈列的方法论。例如一个大货架的底层为销售区，应方便顾客取货;中层则为展示区，用于传达产品用途;高层陈列区则为顾客提供视觉冲击力。

在MUJI的陈列哲学中，所有商品的摆放必须遵循从左至右依次由浅入深、由小到大的基本陈列规则。待培训的陈列师必须在店铺实习6至12个月体察陈列方法，最终方案则需根据中国顾客喜好程度、所开门店周边状况、企划活动主题等进行定制。

大的陈列区域确定过后，MUJI还会继续细分陈列—这则是“说服力工程”中最为耗时的环节。迥异于大多数零售商按照货架空间大小进行商品陈列的惯用做法，MUJI会先设计出陈列方案，再按照方案为商品量身定制货架及盛装道具，如此行事的好处在于商品与货架、商品与道具能无缝融合，而饱满感会带给顾客强烈的视觉冲击力。

每一件商品都能在MUJI的商店里拥有自己的精确坐标。VMD会依据总部的基本方法论，为每个货架设计一张陈列图。基本货架用于正常陈列，而侧货架则用于售卖战略商品和促销产品。

这张图会精确表示出货架每一层、从左至右应该摆放哪件商品，并以条形码进行最终确认。若是大型货架，VMD则还会配上一张后期完成效果图。在尚未开业的上海环贸iapm购物中心，在其他门店电钻轰鸣、灯光布置仍未齐全的情况下，MUJI的门店依靠这种方法已完成近80%的陈列。

除了新开门店，陈列师还需操刀门店每月新品、主题及促销陈列。通常情况下，此类更新会以图片的形式分发给各门店，店员据此进行陈列变动后，需要拍照交予VMD确认。为了更好地统一70余家中国门店的陈列，MUJI还增设“区域陈列师”一职，用于跟进各门店陈列标准化的执行情况。

标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。

在占中国总销售额50%的服装销售区，MUJI要求但凡折叠摆放的衣服，必将每一摞衣服最上面一件的领口向外对准通道—MUJI发现顾客购买衣服时往往很在意领口，如此摆放能让顾客不弯腰亦能轻易看清每层货架衣服的领口款式。

8、贴心的本地化

2012年3月，成川卓也作为营业改革担当被派驻到中国。他曾前往宜家和中国本土家具城，记录下每个卖场里所售床的尺寸与每个尺寸的产品数量，并向日本总部提出改进提案。这份提案和海外源源不断的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中国售卖1.6米、1.8米宽的大床。除了床，一款符合本地市场、特殊尺寸的桌子亦在中国出现。

本地化的商品开发对拉升销售额亦至关重要。成川卓也曾在日本总部负责生活杂货类商品开发，早年出差到中国，他曾听到中国员工抱怨日式设计的床的尺寸大小并不符合中国国情。

在日本，其国民居住空间较小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的设计宽度为1.4米，而在中国和欧美等地，床的宽度往往为1.6米或1.8米。“尺寸毕竟是中国需求的一部分，如果我们没有这个尺寸的话，销售基本上是不可能的。”成川说。

本地化运营的另一难题是如何估算产品销量及订货量。对于有销售参照物的新品，成川会根据以往类似产品的销售成绩推算订货数量。而对于缺乏参照物的新品，成川则会听取中国员工的意见，集体拟定销售方案。

“我们不希望中国员工担心万一选中卖不掉怎么办，而是考虑这个商品怎么做才能销售更好。”成川卓也解释说。以MUJI此前从未在中国销售的被套套装为例，成川与中国员工商议后决定引入，并大胆让店铺作为推荐商品持续半年售卖。如今这套售价高达650元的产品，已是纺织品类畅销品的第二名。做出此类决策有时完全仰仗于感觉。

金井政明亦意识到这一点。今年10月，MUJI AWARD设计大赛将由日本移师中国举办。金井希望它能向中国的设计师和普通民众募集实用设计，并将其商品化。良品生活研究所亦计划成立中国分部，通过官网收集顾客意见，开发符合中国本地生活习惯的精良设计。